شرکت پرداختی که با نوآوریهای خارقالعاده و استراتژیهای جسورانه توانست به یکی از بازیگران اصلی این صنعت تبدیل شود. در مصاحبهای با علیرضا طلوع، یکی از بنیانگذاران جیرینگ، به بررسی سفر پرچالش و الهامبخش این برند پرداختهایم. او از چالشها، فرصتها و لحظات کلیدی که به موفقیت جیرینگ انجامید، میگوید. از طراحی اولین سرویسهای پاسخگوی نیاز واقعی مشتریان تا حمایتهای حیاتی از سوی مدیران ارشد همراه اول، علیرضا طلوع مسیر جیرینگ را برای ما روشن کرده است. این مصاحبه، به شما نشان میدهد که چطور یک ایده میتواند با شجاعت و نوآوری به یک انقلاب در صنعت پرداخت تبدیل شود.
شکلگیری وتحول اولین کیفپول موبایلی ایران
جیرینگ، اولین پلتفرم پرداخت موبایلی ایران، داستانی الهامبخش از جسارت، آیندهنگری وغلبه بر چالشهای بوروکراتیک، منابع انسانی ورگولاتوری است. این مصاحبه با یکی از بنیانگذاران جیرینگ، متولد ۱۳۵۳، با مدرک کارشناسی مهندسی نرمافزار از دانشگاه آزاد مشهد، MBA از دانشگاه صنعتی شریف ودکترای بانکداری دیجیتال از دانشگاه تربیت مدرس، به بررسی مسیر شکلگیری وتوسعه جیرینگ از سال ۱۳۸۶ تا ۱۳۹۴ میپردازد. از ایده اولیه در دل همراه اول تا استقلال وسودآوری، این مصاحبه درسهایی ارزشمند برای کارآفرینان، استارتاپها وسازمانهای بزرگ ارائه میدهد.
ایده راهاندازی جیرینگ چگونه شکل گرفت؟
من از بدو تأسیس شرکت جیرینگ در اسفند ۱۳۸۹ حضور داشتم، چرا که یکی از فاندرهای این شرکت بودم. کار ما از همان زمانی که ایده جیرینگ شکل گرفت آغاز شد. البته شرکت بهطور رسمی از سال ۱۳۸۹ فعالیت مستقل خود را آغاز کرد. ایده جیرینگ به زمان خصوصیسازی مخابرات در سال ۱۳۸۷ باز میگردد. آن زمان، صنعت تلکام با یک پارادایم شیفت مواجه بود؛ درآمدهای اپراتورها از مکالمه و پیامک رو به کاهش بود و روند جدیدی در حال شکلگیری بود. برای همین، کارگروههای مختلفی در همراه اول تشکیل شد تا به بررسی سرویسهای ارزش افزوده و درآمدهای غیرمکالمهای بپردازند. تمرکز روی خدمات مبتنی بر دیتا نیز در دستور کار قرار گرفت.
انتخاب نام جیرینگ چگونه انجام شد؟
یکی از نمونههای نوآوری، انتخاب نام برند بود. در فرآیندی ساختارمند با همکاری مشاور، حدود ۵۰ نام شناسایی کردیم. با تعریف شاخصهایی و طی چندین مرحله ارزیابی، نهایتاً دو نام بیشترین امتیاز را در نظرسنجی کاربران همراه اول کسب کردند: «جیرینگ» و «پرداخت اول». در نهایت، جیرینگ به عنوان برند تجاری انتخاب شد و پرداخت اول به عنوان نام رسمی شرکت ثبت شد.
در این مسیر حتی از کارشناسان فرهنگستان زبان وادب فارسی کمک گرفتیم تا انتخاب نامی با هویت ایرانی ومتناسب با حوزه فعالیت انتخاب شود. «جیرینگ» با تداعی پرداخت سریع وفرهنگ عامه ایرانی، هویت قدرتمندی خلق کرد.در عمل مدتی مشغول یادگیری ادبیات فارسی شدیم تا انتخاب نام دقیقتر و علمیتر صورت گیرد.
نقش اپراتورها در این تغییرات چه بود؟
در آن مقطع، اپراتورهای موبایل در کشورهای مختلف - به خصوص در آفریقا - به حوزه پرداخت موبایلی و کیف پول همراه ورود کرده بودند. در کشورهایی که نفوذ موبایل از شبکه بانکی بیشتر بود، اپراتورها توانسته بودند نقش کلیدی ایفا کنند. هدف اپراتورها این بود که دیگر صرفاً یک سرویسدهنده مخابراتی یا "پایپ لاین" نباشند، بلکه به "اسمارت پایپ لاین" و ارایه دهنده سرویس تبدیل شوند و از دادهها و تراکنشهای کاربران درآمدزایی کنند.
زمانی که ایده اولیه جیرینگ مطرح شد، من در سمت مدیرکل فناوری اطلاعات همراه اول فعالیت میکردم و تعامل نزدیکی با تیم بازاریابی داشتم.
در ابتدا، توسعه این ایده به تیم بازاریابی سپرده شد تا مسیر تجاریسازی آن را دنبال کند.اما با توجه به مشغلههای آن تیم و پیچیدگیهای فنی و بینسازمانی پروژه—بهویژه در تعامل با شبکه بانکی—پس از مدتی، مسئولیت پروژه به من واگذار شد.از آنجا به بعد، جیرینگ بهعنوان یک واحد کسبوکار مستقل (SBU) زیر نظر مستقیم هیئتمدیره همراه اول، همزمان با مسئولیتهای من در حوزه فناوری اطلاعات، شکل گرفت و توسعه یافت.
یکی از دلایل اصلی این واگذاری، تجربه موفق پیشین من در راهاندازی پرتال فروش آنلاین همراه اول بود؛ سامانهای که بین سالهای ۱۳۸۵ تا ۱۳۸۷ توانست عنوان «برترین سایت فروش اینترنتی کشور» را کسب کند و برای اولینبار در کشور، فروش بیش از سه میلیون سیمکارت بهصورت آنلاین را رقم بزند.
میزان فروش اینترنتی این سامانه در آن دوره از مرز ۳۰۰ میلیارد تومان گذشت که در زمان خودش یک رکورد بزرگ محسوب میشد. همین تجربه و تعاملات ایجادشده با شبکه بانکی، پایهای مستحکم برای آغاز پروژه جیرینگ شد.
فرایند عملیاتی شدن ایده جیرینگ چگونه پیش رفت؟
نقطه عطف عملیاتی شدن جیرینگ، حضور همراه اول در نمایشگاه تلکام سال ۱۳۸۸ بود. در آن مقطع، شرکت مخابرات ایران بهتازگی خصوصیسازی شده بود و ساختار سهامداری جدید همراه اول نیز در حال تثبیت بود. حضور در تلکام، برای ما یک فرصت راهبردی بود تا چشمانداز تازه همراه اول را در حوزه خدمات دیجیتال و نوآورانه به نمایش بگذاریم.
البته اولین چالش، حتی پیش از برگزاری نمایشگاه خودش را نشان داد؛ گرفتن مجوز حضور از سهامداران جدید، آن هم فقط در عرض یک هفته!
با پیگیریهای فشرده و هماهنگیهای سریع، در نهایت موفق شدیم حضور پیدا کنیم و تیمی متشکل از فناوری اطلاعات و بازاریابی، غرفهای متفاوت با تمرکز بر آینده خدمات پرداخت راهاندازی کرد.و دقیقاً همانجا، بهنظرم یک نقطه عطف شکل گرفت
تلکام ۸۸؛ جایی که پرداخت موبایلی وارد DNA همراه اول شد
در آن نمایشگاه متوجه شدیم که هیچیک از بازیگران داخلی حوزه VAS و پرداخت، ایده مشخص یا مدل قابل اتکایی برای ورود به دنیای کیفپول موبایلی ندارند.
این موضوع، نهتنها ما را متوقف نکرد، بلکه برای ما تبدیل شد به یک انگیزه مضاعف؛ اینکه اگر قرار است وارد این صنعت شویم، باید خودمان راه را بسازیم.
بعد از نمایشگاه، جلسات منظم با مشارکت واحدهای فناوری اطلاعات، بازاریابی و فنی مهندسی برگزار شد. خروجی این جلسات روشن بود:
برای ورود واقعی به حوزه پرداخت، سه شرط اساسی داریم:
- طراحی یک مدل درآمدی شفاف
- پذیرش عملیاتی در شبکه بانکی
- و تعامل رسمی با رگولاتوری مالی کشور، یعنی بانک مرکزی
در آن زمان، بانک مرکزی هنوز جایگاهی برای اپراتورها در این فضا تعریف نکرده بود و از سوی دیگر، بانکها هم علاقهای به حضور بازیگر جدید نداشتند.
به همین دلیل، ما به این جمعبندی رسیدیم که اگر میخواهیم با چابکی عمل کنیم، باید ساختاری مستقل از بدنه سنتی همراه اول داشته باشیم.
و همین تصمیم، به تولد SBU جیرینگ انجامید؛
هویتی مستقل، در دل یک سازمان بزرگ، با مأموریتی جدید برای ساخت بازوی رسمی پرداخت همراه اول.
با توجه به نو بودن مفهوم کیفپول موبایلی در آن زمان و پیچیدگیهای فنی، رگولاتوری و تجاری، تصمیم گرفتیم از یک مشاور بینالمللی معتبر کمک بگیریم.
مشاوری که مورد تأیید GSMA (انجمن جهانی اپراتورهای موبایل) بود و پس از بررسیهای دقیق و تأیید هیئتمدیره همراه اول، انتخاب شد.
نقش این مشاور برای ما بسیار کلیدی بود.با همکاری مستقیم او، مسیر طراحی یک کسبوکار نوآورانه برای ورود به بازار شکل گرفت.
او برای ما:
- نقشه راه تدوین کرد
- مدلهای کسبوکار متناسب با شرایط ایران طراحی نمود
- و سرویسهای قابل ارائه را با الهام از تجربیات جهانی و نیازهای بومی مشخص کرد
بهطور کلی، این مشاور کمک کرد تا از مرحله ایده، وارد فاز عملیاتی شویم و بتوانیم پروژه را بر پایهای حرفهای، مستند و قابل دفاع پیش ببریم.
در این مسیر، نوآوریهای زیادی خلق شد و مسیر جیرینگ بهعنوان یک برند مستقل، شکل گرفت.
ازتیم سازی و نحوه جذب نیروها و چالش های این فرایند بگویید؟
بر اساس بیزینس پلنی که تهیه شده بود، ساختار سازمانی و شرح وظایف هر دپارتمان مشخص شد. در گام بعدی جذب نیرو را بر همان اساس شروع کردیم. در ابتدا، چون جیرینگ یک SBU زیرمجموعه همراه اول محسوب میشد، بسیاری از نیروها از بدنه فنی همراه اول جذب شدند.
یکی از چالشهای اصلی این بود که جذب نیرو برای یک شرکت تازه تأسیس کار راحتی نبود؛ بسیاری از افراد تمایلی نداشتند بدنه مستقر و امن همراه اول را ترک کنند و وارد فضایی جدید و پرریسک شوند. با این حال، خوشبختانه به دلیل حمایتهای خوب مدیر عامل و هیئت مدیره همراه اول و انگیزه بالای تیم، توانستیم این چالش را پشت سر بگذاریم. در نهایت، به عنوان اولین اسپینآف رسمی از همراه اول فعالیت خود را شروع کردیم.
ما برای جذب نیرو یک فرآیند چندمرحلهای داشتیم. در ابتدا رزومهها دریافت وفیلتر میشدند. مصاحبه اولیه معمولاً با همکاری مشاور وبه زبان انگلیسی انجام میشد. همین شرط زبان انگلیسی باعث میشد فیلتر اولیهای برای جذب نیروی توانمند داشته باشیم. پس از عبور از مصاحبه، بر اساس شرح شغل، یک مسأله یا پروژه کوچک به کاندیدا داده میشد واو باید در جلسه بعدی راهکار خود را ارائه میداد. در صورت موفقیت، فرد وارد یک دوره آزمایشی سه ماهه میشد وپس از ارزیابی شاخصهای تعیینشده، به طور رسمی استخدام میشد.
اما حفظ استعدادها سختتر بود. همراه اول بارها نیروهای مستعد ما رو جذب کرد، بسیاری از نیروهایی که جیرینگ را ترک کردند، به دلیل تجربه منحصربهفردی که در این پروژه کسب کرده بودند، مسیرهای حرفهای موفقی را دنبال کردند. تعدادی از آنها در حوزه فناوری اطلاعات کارآفرین شدند واستارتاپهایی در زمینه فینتک وخدمات دیجیتال راهاندازی کردند. برخی دیگر بهعنوان مدیر کسبوکار در شرکتهای داخلی وخارجی مشغول به کار شدند. بهعنوان مثال، یکی از مدیران ارشد جیرینگ پس از خروج، بهعنوان مشاور در یک شرکت بینالمللی فینتک در دبی فعالیت کرد ونقش کلیدی در توسعه استراتژیهای پرداخت دیجیتال ایفا کرد. همچنین، چند نفر از اعضای تیم به همراه اول بازگشتند وسمتهای مدیریتی ارشد گرفتند، مثل عضو پروژه ERP یا مدیرکل یکی از بخشهای کلیدی. این نشاندهنده کیفیت بالای تیمسازی وپرورش استعدادها در جیرینگ بود، هرچند مهاجرت نیروها چالشهایی برای پروژه ایجاد کرد.
ما برای جذب نیرو یک فرآیند چندمرحلهای داشتیم. در ابتدا رزومهها دریافت و فیلتر میشدند. مصاحبه اولیه معمولاً با حضور مشاور و به زبان انگلیسی انجام میشد. همین شرط زبان انگلیسی باعث میشد فیلتر اولیهای برای جذب نیروی توانمند داشته باشیم.
پس از عبور از مصاحبه، بر اساس شرح شغل، یک مسأله یا پروژه کوچک به کاندیدا داده میشد و او باید در جلسه بعدی راهکار خود را ارائه میداد. در صورت موفقیت، فرد وارد یک دوره آزمایشی سه ماهه میشد و پس از ارزیابی شاخصهای تعیینشده، به طور رسمی استخدام میشد.
چالشهای مالی و منابع انسانی در دوره ابتدایی چگونه مدیریت شد؟
شروع کار ما در جیرینگ همزمان با برگزاری نمایشگاه تلکام ۱۳۸۹ بود، در حالی که ثبت رسمی شرکت تا اسفند ۸۹ به طول انجامید. در این فاصله نیروهایی داشتیم که عملاً بین وضعیت استخدام رسمی و آزمایشی معلق بودند.به دلیل عدم ثبت رسمی شرکت و محدودیتهای مالی، چندین ماه برای پرداخت حقوق دچار چالش شدیم. حتی در مقاطعی کیف پول نیروها را شارژ کردیم تا موقتاً این مشکل را مدیریت کنیم. به خاطر این وقفههای پرداختی، یک ذهنیت منفی میان برخی از نیروهای اولیه شکل گرفت که تا سالها باقی ماند، اگرچه در ادامه با بهبود شرایط و جبرانها سعی کردیم آن را کمرنگ کنیم.در زمینه حقوق و دستمزد، ما سطح پرداختی بالاتری نسبت به همراه اول تعریف کرده بودیم. همین موضوع باعث شد برخی شیطنتها از طرف بدنه همراه اول در مذاکرات استخدام نیرو ایجاد شود. با این حال، با مدیریت صحیح این چالشها، موفق شدیم به روند جذب نیرو و رشد مجموعه ادامه دهیم.
شرایط فنی و تکنولوژیک آن زمان چگونه بود؟
در سال ۱۳۸۹، هنوز پهنای باند اینترنت در کشور بسیار محدود بود و اپلیکیشنهای موبایلی نیز در دسترس نبودند. با این حال، در مستندات و مدلهای بیزینسی که طراحی کرده بودیم، پیشبینیهایی وجود داشت که امروزه میتوان آنها را با فناوریهای نوینی مانند بلاکچین و رمزارزها تطبیق داد.
در واقع، اگر در آن زمان موفق به دریافت مجوزهای لازم میشدیم و شبکه بانکی کشور نگاه بازتری نسبت به فناوریهای نوین داشت، زیرساختهایی که امروز به سختی و هزینه زیاد برای رمزارزها و کیف پولهای دیجیتال ایجاد میشود، همان زمان توسط جیرینگ پایهگذاری میشد و بسیاری از دوبارهکاریهای امروز ضرورت پیدا نمیکرد.
ساختار جیرینگ از ابتدا بسیار خاص بود. با توجه به اینکه بعنوان اولین اسپیناف از همراه اول شکل گرفته بود کلیه سهامداران مخابرات بعنوان سهامدار وارد شرکت شدند. وقتی در جلسات هیئتمدیره جیرینگ شرکت میکردیم، تقریباً مشابه برگزاری مجمع شرکت مخابرات ایران بود، با توجه به این ترکیب سهامداری، سطح هیئتمدیره بسیار بالا بود و همراه اول، به واسطه اینکه زیرساختهای فنی خود را در اختیار ما قرار داده بود، نقش ویژهای داشت.
در ابتدا، آقای دولتزاده رئیس هیئتمدیره بودند، اما بعد از حدود ۶ ماه و بنا به نظر همراه اول، آقای دکتر نیکوفر به عنوان رئیس هیئتمدیره منصوب شدند. من هم در ابتدا همزمان عضو هیئتمدیره و مدیرعامل بودم، اما بعدها بر اساس سیاست جدید گروه مخابرات (که حتی در همراه اول هم اعمال شد) مدیرعامل دیگر نمیتوانست عضو هیئتمدیره باشد.
همانطور که گفتم، همراه اول نقش کلیدی در مجموعه داشت و بسیاری از استراتژیهای ما باید با آنها هماهنگ میشد. با توجه به نگاه مثبتی که نسبت به جیرینگ داشتند برخی سرویسها مانند USSD را به صورت انحصاری در اختیار جیرینگ گذاشتند تا بیزینس ما شکل بگیرد.
کیف پول الکترونیکی جاه طلبانه ترین کار جیرینگ
یکی از جاهطلبانهترین اهداف ما راهاندازی کیف پول الکترونیکی بود. برای این موضوع، نزدیک به یک سال و نیم جلسات منظم با بانک مرکزی و معاون فناوریهای نوین وقت برگزار میکردیم. در این جلسات سعی میکردیم مفهوم کیف پول را برای بانک مرکزی جا بیندازیم، چون ابتدا تصور میکردند ما قصد راهاندازی بانک مجازی داریم. در واقع، بحث اصلی ما خلق پول نبود، بلکه تمرکز بر پرداختهای خرد بدون نیاز به اطلاعات کارت بانکی بود.
ما مرتب مستندات فنی و حقوقی آماده میکردیم، تعاریف بینالمللی را بررسی میکردیم، و حتی در نمایشگاهها بانک مرکزی را دعوت میکردیم. در مقطعی، حتی وعده صدور مجوز را گرفتیم، اما به دلیل فشار بانکها، تحولات اقتصادی کشور (مانند افزایش شدید نرخ ارز) و بحرانهای بانکی (مثل اختلاسها و بحران اسناد اعتباری)، بانک مرکزی سیاست انقباضی پیش گرفت و صدور مجوزهای جدید متوقف شد.
در نتیجه، در مجمع تصمیم گرفته شد که دیگر پیگیری جدی انجام نشود و وارد مذاکره با دارندگان مجوز (بانکها و PSPها) شویم. این همزمان شد با آغاز فعالیت شاپرک و ساماندهی جدید PSPها، و به همین خاطر برنامهای برای همکاری با این نهادها به عنوان مسیر جایگزین (Plan B) تدوین کردیم.
مسیر مذاکرات و توسعه سرویسهای جدید جیرینگ چگونه پیش رفت؟
پس از تغییر سیاستها و تدوین مسیر جایگزین، مذاکرات با شرکتهای مختلف را آغاز کردیم. یکی از دستاوردهای مهم این مذاکرات، کسب مجوز انحصاری سرویس TopUp (شارژ مستقیم) همراه اول بود.
برای توضیح بیشتر، پیش از این کاربران برای شارژ سیمکارتهای خود باید کارت شارژ فیزیکی میخریدند، کد آن را با خراشیدن بخش محافظ (اسکرچ کارت) پیدا میکردند و وارد میکردند. این روش مشکلات زیادی داشت: هزینه بالای تولید و توزیع کارت، ریسک بالای مفقود شدن سرمایه (مثلاً یک کارتن کارت شارژ، ارزشی حدود ۱۰۰ میلیون تومان داشت)، و دشواری در انبارداری و نگهداری.
نوآوریای که ما در جیرینگ ایجاد کردیم، حذف کامل کارت فیزیکی بود. کاربران میتوانستند تنها با وارد کردن شماره موبایل و مبلغ مورد نظر، سیمکارت خود را شارژ کنند. این قابلیت به لطف مالکیت ما بر روی پلتفرم (که در زیرساخت همراه اول پیاده شده بود) فراهم شد. هرچند نگهداری فنی پلتفرم با همراه اول بود، اما مالکیت محصول با جیرینگ باقی ماند.در این مرحله، ما برای حفظ بیزینس و ایجاد تنوع در درآمد (Diversification)، همکاری مشترکی با PSPها شروع کردیم. شارژ فروشی به بخشی از کسبوکار ما اضافه شد که با شرایط مذاکرهشده، ۴.۷۵٪ تخفیف از همراه اول میگرفتیم و این کارمزد را با PSP شریک میشدیم.همچنین با راهاندازی شاپرک و شکلگیری کارمزدهای رسمی تراکنشها، توانستیم از مسیر اتصال به شبکه بانکی، لاینهای درآمدی جدیدی هم ایجاد کنیم.
این تغییر جهت، نقطه عطف بزرگی برای جیرینگ بود، چرا که ما را هم از نظر فنی به شبکه بانکی کشور متصل کرد و هم بیزینس مدل پایدارتری ایجاد کرد. با این حال، فرآیند راهاندازی این سرویس جدید حدود ۹ ماه طول کشید. در این مدت، برخی از نیروهای شرکت که تصور میکردند فعالیت ما به "شارژ فروشی" تقلیل پیدا کرده، جیرینگ را ترک کردند. در حالی که واقعیت این بود که ما یک تحول اساسی در حوزه فروش شارژ ایجاد کردیم. با استراتژی جدید موفق به فروش هزار و پانصد میلیارد تومان شارژ همراه اول بصورت سالانه شدیم . امروز دیگر تقریباً شارژ فیزیکی از بازار حذف شده است و این تغییر مدیون همین اقدامات نوآورانه بود و الگویی برای ایجاد سایر شرکتها چه از لحاظ ساختاری و چه از لحاظ مدل کسب و کار شد. بطوری که هر شرکت زیر مجموعه ایجاد میشد بخشی از مدل درآمدی خود را براساس فروش شارژ و پرداخت قبض در نظر گرفته بود.در آن دوران، همچنین مذاکراتی با بانکها برای فروش شارژ از طریق شبکه POS انجام دادیم. یکی از چالشهای اصلی، نگهداری امن پینکدها بود که تنها بانک پارسیان حاضر شد این ریسک را بپذیرد و سرویس را راهاندازی کند. با توجه به تغییرات پیشآمده و خروج برخی از پرسنل، اقدام به جذب نیروهای جدید کردیم تا بتوانیم مسیر جدید شرکت را ادامه دهیم.
نقاط ضعف جیرینگ و وضعیت رقبا در بازار چگونه بود؟
یکی از نقاط ضعف جیرینگ در سالهای ابتدایی، نیروی انسانی جوان آن بود. اگرچه این نیروی جوان باعث پویایی و نوآوری میشد، اما در مواجهه با تغییرات استراتژیک، مقاومتهایی دیده میشد. بسیاری از همکاران به روشهای قبلی خود اصرار داشتند و تطبیق با تغییرات جدید را به سختی میپذیرفتند.
از نظر مقایسه با شرکتهای داخلی، یکی از همتایان جیرینگ شرکتی فعال در حوزه مترو بود. این شرکت بر پایه کارتهای فیزیکی فعالیت میکرد و مزیتی که ما داشتیم (ارائه سرویس بر بستر موبایل) را نداشت. مجموعه توسن هم با همکاری بانک تجارت، یک شرکت در حوزه پرداخت شهری تاسیس کرده بود و انحصار شهرداری را در اختیار داشت. تلاش کردیم همکاری مشترکی با این مجموعه راهاندازی کنیم اما به دلیل ملاحظات سیاسی و حاشیهای، موفقیتی در این زمینه به دست نیامد.
از منظر بازار خارجی، یکی از سگمنتهای هدف ما مهاجران افغان مقیم ایران بودند. حتی سفری به افغانستان انجام دادیم و توافقاتی با اپراتور "اتصالات افغانستان" که سامانهای مشابه جیرینگ با نام "امحواله" داشت، منعقد کردیم. هدف این بود که امکان انتقال پول بین جیرینگ و امحواله فراهم شود.
با این حال، بحرانهای ناشی از تحریمهای بینالمللی و تغییرات سیاست بانک مرکزی باعث شد این پروژه متوقف شود. شرایط سخت ارزی و محدودیتهای بانکی شدیداً بر اجرای این طرحها تأثیر گذاشت.
در سطح جهانی، شرکت پیشرو در این حوزه "M-Pesa" بود که در کنیا فعالیت میکرد. ما بازدیدی از فعالیتهای آنها داشتیم و مشاهده کردیم که آنها توانسته بودند کیف پول الکترونیکی را به بستری اصلی برای پرداخت، خرید، و سایر تراکنشهای روزمره تبدیل کنند.
در نتیجه، به طور کلی در داخل کشور، تنها رقیب جدی جیرینگ مجموعه توسن بود که در بخش حملونقل شهری فعالیت میکرد و رقیب خارجی موثری در بازار ایران وجود نداشت.
شما اشاره کردید که جیرینگ در ابتدا اهداف درآمدی خود را محقق کرد، اما سرویس کیف پول نتوانست به طور کامل موفق شود. دلیل اصلی این عدم موفقیت چه بود؟
بله، ما اهداف درآمدی خود را به خوبی محقق کردیم و در زمینه فروش شارژ به موفقیتهای بزرگی رسیدیم. اما سرویس کیف پول نتواست به طور کامل پیشرفت کند چون نتوانستیم مجوز لازم را از بانک مرکزی بگیریم. در ابتدا، زمانی که شاپرک ایجاد شد، فرصت خوبی برای دریافت مجوز داشتیم، اما متأسفانه مجمع تصمیم گرفت که ما نیازی به دریافت این مجوز نداشته باشیم و تصمیم گرفتیم به جای آن به صورت خنثی با تمام PSPها همکاری کنیم. این تصمیم باعث شد که این فرصت از دست برود.
به نظر میرسد که مجوز کیف پول برای جیرینگ بسیار حیاتی بود. چرا مجمع درخواست شما برای دریافت مجوز را رد کرد؟
این سوال برای من هم همیشه مطرح بود. در واقع، من با آقای نیکوفر به مجمع رفتیم و درخواست کردیم که مجوز PSP را از بانک مرکزی دریافت کنیم. بانک مرکزی شرایط خاصی داشت، مثلاً سپرده ۱۵ میلیارد تومانی که میبایست به عنوان ضمانت میگذاشتیم. اما مجمع تصمیم گرفت که نیازی به این مجوز نیست و بهتر است به صورت خنثی عمل کنیم و با تمام PSPها همکاری داشته باشیم. این تصمیم به نظر من اشتباه بود، زیرا اگر ما آن زمان این مجوز را دریافت کرده بودیم، بسیاری از مسائل برای جیرینگ حل میشد و میتوانستیم پیشرفت بیشتری داشته باشیم.
پس از رد درخواست مجمع، چه اقداماتی برای دریافت مجوز از بانک مرکزی انجام دادید؟
بعد از اینکه فرصت اول را از دست دادیم، مجوز خیلی ارزشمند شد و دیگر گرفتن آن به راحتی امکانپذیر نبود. ما در این مرحله دوباره با چند PSP صحبت کردیم و به سراغ شرکتهایی رفتیم که در ته جدول قرار داشتند، یکی از این شرکتها "پرداخت الکترونیک دماوند" بود. با آنها جلسات زیادی برگزار کردیم و مذاکرات جدی داشتیم. در نهایت، یک صورت جلسه امضاء و بر اساس آن قرار شد ۱۶ میلیارد تومان به عنوان خریداری لایسنس پرداخت کنیم. من خودم صورت جلسه را امضا کردم و مدیر عامل ،معاون بازاریابی و معاون مالی همراه اول این موضوع را تأیید کردند. اما به دلیل مسائل داخلی یا دلایل دیگر، این موضوع هرگز به نتیجه نرسید و قرارداد انتقال سهام به نتیجه نرسید.
چرا فکر میکنید که این موضوع در نهایت به نتیجه نرسید و مجوز را نگرفتید؟
واقعاً هیچ وقت به طور واضح ندانستم که چرا این موضوع به نتیجه نرسید. جیرینگ در آن زمان از لحاظ مالی وضعیت خوبی داشت و تمام شرایط برای گرفتن مجوز فراهم بود. همچنین این کار میتوانست بسیاری از مشکلات ما را حل کند و باعث توسعه بیشتر سرویسها و درآمدها شود. به نظرم، این یکی از بزرگترین فرصتها بود که از دست رفت و هیچکس نتواست به طور دقیق دلیل رد آن را برای من توضیح دهد. شاید به دلیل مسائل استراتژیک یا دیگر دلایل داخلی این موضوع به نتیجه نرسید.
به طور کلی چه تأثیری بر استراتژی کلی جیرینگ داشت که نتواستید مجوز کیف پول را دریافت کنید؟
عدم دریافت مجوز کیف پول، قطعاً بر استراتژی کلی جیرینگ تأثیر گذاشت. ما میخواستیم که جیرینگ به یک پلتفرم مستقل در زمینه پرداختها تبدیل شود و بتوانیم سرویسهای بیشتری را ارائه دهیم. وقتی نتواستیم مجوز لازم را بگیریم، در واقع یک فرصت بزرگ برای توسعه این سرویسها از دست رفت. اگر ما آن مجوز را میگرفتیم، میتوانستیم در بازار پرداختهای دیجیتال به طور مستقل فعالیت کنیم و حتی بسیاری از مشکلات مرتبط با توسعه سرویسها را حل میکردیم.
با توجه به این چالشها، در نهایت چه درسهایی از این تجربه گرفتید؟
یکی از بزرگترین درسهایی که گرفتم این است که در دنیای کسب و کار، تصمیمگیریهای صحیح و به موقع میتواند آینده یک شرکت را تغییر دهد. در این مورد، عدم تصمیمگیری به موقع برای گرفتن مجوز کیف پول، به طور مستقیم بر رشد جیرینگ تأثیر گذاشت. همچنین این تجربه به من آموخت که باید به دقت فرصتها را ارزیابی کرد و هیچگاه از دریافت مجوزهای حیاتی غافل نشد. در نهایت، نیاز به همافزایی و همکاری با تمام بخشها و تیمهای داخلی برای رسیدن به هدفهای مشترک از اهمیت زیادی برخوردار است.
بیان کردید که مشتریان جیرینگ توانستند از خدمات شارژ در هر زمان و مکان استفاده کنند. این تحول چه تأثیری بر تجربه کاربری و بازار داشت؟
این تغییر بسیار مؤثر بود. مشتریان جیرینگ توانستند به راحتی و بدون دغدغه از سرویسهای شارژ استفاده کنند. یکی از مشکلات رایج که قبل از آن وجود داشت، این بود که کاربران باید برای خرید شارژ به مغازهها میرفتند، کارت شارژ خریداری میکردند و گاهی با مشکلاتی مانند استفادهشده بودن پین کد مواجه میشدند. با ارائه سرویس Top-Up، این مشکلات حل شد و مشتریان قادر بودند در هر مکان و زمانی که نیاز داشتند، شارژ خود را خریداری کنند. این تغییر به تجربه کاربری بسیار کمک کرد و رضایت مشتریان را بالا برد. علاوه بر این، هزینههای اضافی مانند حمل و نگهداری کارتهای شارژ فیزیکی نیز از بین رفت.
در زمینه مشتریان سازمانی، چه چالشهایی وجود داشت و چگونه آنها را مدیریت کردید؟
در حوزه B2B، چالشها به نوع دیگری بود. بیشتر تمرکز ما روی هدفگذاری و تعیین اهداف مالی دقیق بود. مثلاً زمانی که با PSPها قرارداد میبستیم، هیچکس تصوری از میزان درآمد حاصل از استفاده از سرویسهای USSD نداشت. در ابتدا هیچ برآورد دقیقی از حجم کار نداشتیم، بنابراین من یک هدف درآمدی یک میلیارد تومانی تعیین کردم که این به عنوان کف تعهد پرداختی از محل کارمزد بود. این مبلغ بعداً به شش یا هفت میلیارد تومان رسید. این نوع هدفگذاری کمک کرد تا ارتباطات معناداری با PSPها و مشتریان سازمانی برقرار کنیم و همچنین از این طریق درک بهتری از درآمد و هزینهها به دست آوردیم. این شیوه باعث شد که طرفین به این موضوع توجه بیشتری داشته باشند و وقت و انرژی بیشتری برای اجرای سرویس بگذارند.
چگونه این سیستم پرداخت هدفمند باعث شد که همکاریها موفقتر باشد؟
یکی از مزایای این رویکرد، این بود که با ایجاد هدفهای مالی مشخص، مشتریان و شرکای تجاری متوجه میشدند که این سرویس نه تنها برای آنها مفید است، بلکه به نوعی برای هر دو طرف سودآور خواهد بود. زمانی که آنها میدانستند که باید پرداختهای مشخصی انجام دهند و این پرداختها به عنوان بخشی از تعهداتشان ثبت میشد، طبیعتاً همکاریها با کیفیت بیشتری پیش میرفت. این سیستم باعث میشد تا هیچکدام از طرفین احساس نکنند که سرویس رایگان است یا به طور غیررسمی دریافت میشود. بنابراین، همکاریها جدیتر و مؤثرتر بود و این باعث گسترش سریعتر سرویسها در جامعه شد.
شما اشاره کردید که در ایران، معمولاً وقتی مجوزی داده میشود، برخی به دنبال دریافت مزایا یا رانتهایی هستند. این موضوع چطور بر نحوه تعامل شما با مشتریان و رقبا تأثیر گذاشت؟
بله، در ایران معمولاً به محض اینکه مجوزی صادر میشود، افراد ممکن است به دنبال کسب مزایا یا رانت از آن باشند. یکی از نکات مثبت در مورد جیرینگ این بود که ما با شفافیت کامل به دنبال ارائه خدمات با کیفیت بودیم و سعی کردیم هیچگونه رانت یا تخفیفهای غیرواقعی ارائه ندهیم. ما با ایجاد یک ساختار هدفگذاری و قراردادی مشخص، مشتریان را فیلتر کردیم و فقط افرادی که توانایی پرداخت تعهدات مالی را داشتند، توانستند از سرویسها استفاده کنند. این کار باعث شد که مشتریان جدیتر و متعهدتری به سیستم وارد شوند و اینگونه امکان توسعه پایدارتر و موفقتر فراهم شد.
این رویکرد چگونه به گسترش و فراگیری خدمات شما در جامعه کمک کرد؟
این رویکرد باعث شد که خدمات ما به سرعت در جامعه گسترش پیدا کند. زمانی که مشتریان و شرکای تجاری متوجه شدند که سرویسها بر اساس یک مدل منظم و هدفمند پیش میرود، طبیعتاً اعتماد بیشتری به سیستم داشتند و به راحتی از آن استفاده کردند. این شفافیت و وضوح در پرداختها و خدمات، باعث شد که سرویسهای ما به سرعت پذیرفته شوند و به تدریج در جامعه فراگیر شدند. در نتیجه، جیرینگ توانست یکی از پیشتازان در حوزه پرداختهای موبایلی باشد و این رویکرد در موفقیتهای بعدی آن تأثیر زیادی داشت.
به نظر شما، چرا جیرینگ پس از ۹۴ نتوانست به همان مسیر موفقیتآمیز اولیه خود بازگردد؟
به نظرم پس از ۹۴، جیرینگ از مسیر استراتژیک اولیه خود فاصله گرفت. در حقیقت، درآمدها به یک حد مشخصی رسیدند و بازار به بلوغ رسیده بود، اما پرفورمنس شرکت در ادامه، تأثیری در رشد درآمد نداشت. این اتفاق خیلی بد بود و نشاندهنده این بود که شرکت نتوانسته بود استراتژیهای جدیدی برای ادامه رشد پیدا کند. بعد از من، تلاشهایی در حوزههای مختلف مانند بیمه و اپلیکیشنها صورت گرفت، اما متأسفانه آنها نتواستند به موفقیتهای قابل توجهی دست یابند. هزینههای شرکت هم به شدت بالا رفت، اما نتواستند از آنها به درستی بهرهبرداری کنند.
چرا از نظر شما، فرصتهای سرمایهگذاری در استارتاپها و دیگر کسبوکارهای جدید از دست رفت؟
یکی از دلایلی که فرصتها از دست رفت، این بود که سهامداران و مدیران ارشد جیرینگ به دلایل مختلف از سرمایهگذاری در استارتاپها و کسبوکارهای جدید جلوگیری میکردند. مثلاً من شخصاً پیشنهادهایی برای سرمایهگذاری در استارتاپهایی مثل اسنپ داشتم که فکر میکردم میتواند فرصت بزرگی برای شرکت باشد، اما آن موقع حمایتهای کافی در این زمینه وجود نداشت. استراتژی تمرکز روی امور موجود باعث میشد که مخالفتها زیاد شود و در نهایت نتواستیم این نوع فرصتها را پیگیری کنیم. این فقدان حمایت و عدم تمایل به ورود به حوزههای جدید باعث شد که فرصتهای قابل توجهی را از دست بدهیم.
در نهایت، به نظر شما چه عواملی باعث شدند که برخی از سهامداران جیرینگ نتواهد ارزش افزوده لازم را ایجاد کنند؟
یکی از مشکلات اصلی این بود که بقیه سهامداران شرکت نتواستند ارزش افزودهای برای جیرینگ ایجاد کنند. سهم همراه اول در جیرینگ حدود ۲۷ درصد بود، اما بقیه سهامداران توانایی و ارادهای برای ایجاد ارزش اضافی در شرکت نداشتند. به عنوان مثال، وقتی نیاز به افزایش سرمایه بود، سهامداران به تعهدات مالی خود عمل نکردند و حتی مبلغ مورد نیاز برای افزایش سرمایه را نیاوردند. این موضوع منجر به مشکلات مالی شد که مجبور شدیم آن را از راههای دیگری حل کنیم. به نظر من، یکی از نکات منفی در این دوره این بود که برخی از سهامداران فقط به دنبال منافع کوتاهمدت بودند و نتواستند در جهت رشد بلندمدت شرکت سرمایهگذاری کنند.
آیا فکر میکنید که با حمایتهای بیشتر از سوی مدیران ارشد همراه اول، جیرینگ میتوانست موفقیتهای بیشتری را تجربه کند؟
قطعاً. یکی از دلایل موفقیت اولیه جیرینگ، حمایتهای بیدریغ مدیران ارشد همراه اول بود. به عنوان مثال، آقای مهندس عطوفی که از همان ابتدا حمایت زیادی از پروژههای ما کردند و کمک کردند تا سرویسهای مهمی مثل تاپ آپ راهاندازی شوند. اما بعد از گذشت زمان و تغییرات مدیریتی، این حمایتها کاهش پیدا کرد و در نتیجه بسیاری از فرصتها از دست رفت. واقعیت این است که برای هر کسبوکار نوپایی مانند جیرینگ، حمایتهای رده بالا بسیار حیاتی است، زیرا این حمایتها میتواند مسیر رشد را هموار کند و از پیچیدگیها و مشکلات اجرایی کاسته شود. در صورتی که این حمایتها ادامه مییافت، احتمالاً جیرینگ میتوانست در مسیر موفقیتهای بیشتری قرار گیرد.
به نظر شما، چه ویژگیهایی باعث شد که جیرینگ در آن زمان تحولاتی در همراه اول ایجاد کند و چه رویکردهایی در توسعه سرویسها داشتید که موفق بود؟
یکی از ویژگیهای برجسته جیرینگ در آن زمان، نوآوریهایی بود که بر اساس نیاز واقعی مشتریان ایجاد کردیم. ما به جای اینکه از بالا به پایین تصمیم بگیریم و بگوییم باید این سرویسها را ارائه دهیم، همیشه بازخورد مشتریان را در نظر میگرفتیم و سرویسها را بر اساس نیاز آنها طراحی میکردیم. مثلاً در انتخاب منوها و آپشنهای مختلف، مشتریان دخیل بودند و نظراتشان برای ما خیلی مهم بود. ما توانستیم تجربهای بسازیم که واقعا متناسب با نیازهای واقعی مردم باشد. این رویکرد باعث شد که جیرینگ در بازار رقابتی آن زمان بتواند موفقیتهای منحصر بفردی به دست بیاورد.
خیلی از تصمیمات و استراتژیها را با حمایت مدیران ارشد همراه اول پیش بردید. به نظر شما، این حمایتها چطور به جیرینگ کمک کرد تا به اهداف خود برسد؟
حمایتهای مدیران ارشد همراه اول، به خصوص آقای مهندس صدوقی، نیکوفر و عطوفی نقش بسیار مهمی در پیشبرد جیرینگ داشت. زمانی که برای راهاندازی جیرینگ به عنوان مدیر پروژه شروع کردیم، این حمایتها باعث شد که سرعت پیشرفت شرکت افزایش پیدا کند. مثلاً در ابتدا که مشکل تأمین اعتبار داشتیم، همراه اول یک میلیارد تومان اعتبار در اختیار ما قرار داد تا بتوانیم شارژ بفروشیم. این کمکهای مالی و معنوی از طرف همراه اول باعث شد که جیرینگ بتواند در بازار رقابتی بزرگ با فروشندگان شارژ فیزیکی رقابت کند و سهم عمدهای از بازار را به دست بیاورد. بدون این حمایتها، شاید این مسیر به راحتی طی نمیشد.
با توجه به چالشهای زیادی که در مسیر پیشرفت جیرینگ وجود داشت، به نظر شم